Ich habe mir die Aufgabe 2 ausgewählt: „Reflektiere das Thema Widerstände in einem konkreten Fall einer Veränderung: – Woher können sie kommen – was können Ursachen sein? – Woran erkennst Du sie? – Was kann ihre Funktion sein? Wie kannst Du damit umgehen?“
Ich hatte in den letzten Wochen einen intensiven schriftlichen Austausch mit einem DATEV-Kollegen via Teams zu den Vor- und Nachteilen von hybriden Veranstaltungen. Ich habe den Dialog in Microsoft Copilot eingeben und es analysieren lassen.
lernOS‑Reflexion: Umgang mit Widerständen am Beispiel „Hybride Veranstaltungen“
Ausgangssituation
Im Rahmen meiner Arbeit rund um das DigiCamp und weitere Lern‑ und Dialogformate begleite ich seit mehreren Jahren hybride Veranstaltungen. Dabei ist mir das Thema „Hybrid“ zu einem persönlichen Herzensthema geworden, weil ich darin großes Potenzial für Teilhabe, Inklusion und organisationales Lernen sehe.
In einer konkreten Kommunikation mit einem Kollegen entstand eine intensive Diskussion darüber, ob hybride Camp‑Formate unter den aktuellen Rahmenbedingungen sinnvoll sind. Diese Kommunikation nutze ich, um mein eigenes Erleben von Widerstand im Veränderungsprozess zu reflektieren.
Woher kommt der Widerstand?
In der Auseinandersetzung habe ich gemerkt, dass der Widerstand meines Kollegen nicht grundsätzlich gegen Hybrid gerichtet ist. Er kommt vielmehr aus unterschiedlichen Quellen:
- aus eigenen Erfahrungen mit hybriden Formaten, die seiner Wahrnehmung nach Interaktion, Spontaneität und Energie eher eingeschränkt haben,
- aus einer starken Orientierung an den aktuellen strukturellen Rahmenbedingungen (Technik, Räume, Einflussmöglichkeiten),
- aus seiner Rolle und Verantwortung heraus, qualitativ stimmige und realistisch umsetzbare Formate zu ermöglichen,
- sowie aus einer Sensibilität für Belastungen von Kolleg:innen in Querschnittsrollen.
Mir wurde klar: Der Widerstand richtet sich weniger gegen das Ziel (gute Veranstaltungen), sondern gegen den Weg dorthin unter den gegebenen Bedingungen.
Was können Ursachen für diesen Widerstand sein?
Im Rückblick erkenne ich mehrere Ursachen:
Ein zentraler Punkt ist, dass wir aus unterschiedlichen Perspektiven argumentieren. Ich beziehe mich stark auf qualitative Rückmeldungen, Reichweite, Teilhabe und Lernerfahrungen aus vielen hybriden Formaten. Mein Kollege argumentiert stärker aus einer strukturellen Perspektive heraus: Interaktionsqualität, Verbindlichkeit, Präsenzdynamik und operative Machbarkeit.
Zusätzlich spielen unterschiedliche Zeithorizonte eine Rolle. Für mich ist Hybrid ein langfristiger Lern‑ und Entwicklungsprozess, der sich über Jahre verbessert. Für meinen Kollegen steht die konkrete Entscheidungsfindung im Hier und Jetzt unter aktuellen Einschränkungen im Vordergrund.
Außerdem schützen wir jeweils unterschiedliche Dinge: Ich möchte verhindern, dass Menschen ausgeschlossen werden oder erarbeitete Lernfortschritte verloren gehen. Mein Kollege möchte verhindern, dass Formate an Qualität verlieren oder Organisation und Beteiligte überfordert werden.
Woran erkenne ich den Widerstand?
Der Widerstand zeigt sich nicht in Ablehnung oder Blockade, sondern in einer sehr reflektierten, argumentierenden Haltung. Typisch dafür sind Formulierungen wie:
- „Unter den aktuellen Rahmenbedingungen …“
- „Faktisch betrachtet …“
- „Rechtfertigt der Mehraufwand den Nutzen?“
Ich erkenne außerdem, dass der Fokus bewusst von Idealen („perfectly hybrid“) auf die Realität gelenkt wird. Der Widerstand ist damit nicht emotional oder defensiv, sondern analytisch, abwägend und verantwortungsorientiert.
Welche Funktion hat dieser Widerstand?
Die Reflexion hat mir geholfen zu verstehen, dass der Widerstand mehrere wichtige Funktionen erfüllt:
Er hat eine Schutzfunktion, weil er Teilnehmende und Organisation vor halbgaren Lösungen bewahren will.
Er hat eine Klärungsfunktion, weil er unausgesprochene Annahmen sichtbar macht: Was verstehen wir unter Qualität? Was bedeutet Teilhabe? Wann ist ein Format „stimmig“?
Und er hat eine Lernfunktion für den Veränderungsprozess. Der Widerstand markiert eine Reifegrenze der Organisation und zeigt, an welchen Stellen Gestaltung, Priorisierung und Lernen notwendig sind. Ohne diesen Widerstand würde „Hybrid“ möglicherweise zu einer unhinterfragten Selbstverständlichkeit werden.
Wie gehe ich konstruktiv damit um?
Für mich ergeben sich daraus mehrere Lernpunkte:
Ich möchte Widerstand künftig bewusster als Gestaltungsbeitrag würdigen und nicht primär als Gegenposition lesen. Dabei hilft es, die Intention hinter dem Widerstand aktiv zu benennen und anzuerkennen.
Statt über Positionen („Hybrid ja oder nein“) zu diskutieren, erscheint es mir sinnvoller, gemeinsam Entscheidungskriterien zu entwickeln: Unter welchen Bedingungen ist Hybrid für ein bestimmtes Format verantwortbar? Wo sind klare Grenzen?
Außerdem nehme ich für mich mit, weniger in Beweisschlachten aus Erfahrungen und Zitaten zu gehen, sondern Erfahrungsräume bewusst vergleichbar zu gestalten – etwa durch klare Experimente mit definierten Kriterien.
Persönliche Erkenntnis
Die Auseinandersetzung hat mir deutlich gemacht, dass Widerstand kein Zeichen von Veränderungsunwilligkeit ist, sondern oft von Verantwortung, Qualitätsanspruch und Fürsorge getragen wird. Für meine Rolle im Veränderungsprozess heißt das: Nicht schneller werden als die Organisation lernen kann, sondern Spannungen sichtbar machen und gemeinsam tragfähige Lösungen entwickeln.
Meta‑Reflexion: Welche Rolle nehme ich aktuell im Change ein?
In der reflektierten Situation wird für mich deutlich, dass ich im Veränderungsprozess rund um hybride Lern‑ und Veranstaltungsformate eine aktive Treiber‑ und Gestalterrolle einnehme. Ich bringe Impulse ein, experimentiere mit neuen Formaten und setze mich dafür ein, Teilhabe, Offenheit und Lernen über räumliche Grenzen hinweg zu ermöglichen.
Gleichzeitig verstehe ich meine Rolle nicht nur als „Promotor von Neuem“, sondern auch als jemand, der Veränderungerfahrungsbasiert legitimiert. Ich argumentiere häufig mit Beobachtungen aus der Praxis, Feedback von Teilnehmenden und eigenen Lernerfahrungen aus vielen hybriden Formaten. Damit versuche ich, Zuversicht zu erzeugen und Entwicklungsmöglichkeiten sichtbar zu machen.
In der konkreten Auseinandersetzung habe ich jedoch auch erkannt, dass ich damit implizit eine Norm setze: Hybrid als Zukunft, als logische Weiterentwicklung, als etwas, das „ohnehin nicht mehr weggeht“. In dieser Rolle bewege ich mich stellenweise bereits einen Schritt weiter als Teile der Organisation – und laufe damit Gefahr, Widerstände vorschnell als Rückschritt oder als mangelnde Offenheit zu interpretieren.
Die Reflexion zeigt mir, dass meine Rolle aktuell stark auf Ermöglichung und Öffnung ausgerichtet ist, während andere im System stärker die Rolle von Stabilisierern, Qualitätswächtern und Realitätsprüfern einnehmen. Diese Rollen stehen nicht im Widerspruch zueinander, sondern sind im Change‑Prozess komplementär notwendig. Meine Herausforderung liegt darin, diese Ergänzung bewusst anzuerkennen.
Ich erkenne außerdem, dass ich mich häufig in einer Brückenrolle bewege: zwischen Vision und Alltag, zwischen Lernideal und organisatorischer Realität, zwischen langfristiger Entwicklung und kurzfristiger Entscheidungslogik. Diese Rolle ist anspruchsvoll, weil sie Spannungen nicht auflöst, sondern aushält und moderiert.
Für mich heißt das konkret: Ich darf weiterhin Impulse setzen, aber ich sollte noch bewusster Räume schaffen, in denen auch Zweifel, Grenzen und Bedenken ihren legitimen Platz haben. Nicht jede kritische Rückfrage ist ein Bremsen – oft ist sie ein Hinweis darauf, wo Anpassung, Präzisierung oder bessere Rahmenbedingungen nötig sind.
Meine Rolle im Change ist somit weniger die des „Überzeugers“, sondern zunehmend die des Lernbegleiters im System: jemand, der Entwicklung ermöglicht, ohne sie zu erzwingen; der Spannungen sichtbar macht, ohne sie vorschnell aufzulösen; und der Widerstand nicht als Hindernis, sondern als Signal für Reife und Verantwortung versteht.