Für die Kata in dieser Woche
„Identifiziert ein aktuelles oder kürzlich abgeschlossenes Change-Projekt und überlegt folgende Punkte: – Welche organisatorischen Veränderungen waren notwendig? Wurden diese erfolgreich umgesetzt? – Wie wurden neue Führungs- und Zusammenarbeitsmodelle integriert? – Welche neuen Fähigkeiten und Kompetenzen waren erforderlich? Wie wurden diese entwickelt oder besorgt?“
habe ich MS Copilot gebeten, den Artikel der Neuen Narrartive von 2021 zu analysieren.
Wie DATEV zur lernenden Organisation wurde – und warum das erst der Anfang ist
Teaser:
Viele Organisationen sprechen über Transformation. Wenige verändern tatsächlich ihr Betriebssystem. DATEV gehört zu den wenigen, die konsequent an ihrer eigenen Organisation arbeiten – und zeigt dabei, wie aus Lernen echte Adaptionsfähigkeit entsteht.
Transformation ist kein Projekt. Sie ist ein Zustand.
Die Fallstudie von DATEV im Neue Narrative Magazin ist für mich ein spannendes Beispiel dafür, wie sich ein etabliertes Unternehmen bewusst auf den Weg macht, seine eigene Funktionslogik zu hinterfragen – und neu zu bauen.
Nicht aus Zwang, sondern aus Überzeugung:
Wer langfristig erfolgreich sein will, muss lernen – immer wieder.
Oder anders gesagt:
Transformation ist keine Initiative. Sie ist eine Fähigkeit.
1. Der erste Schritt: Strukturen hinterfragen
DATEV ist ein klassisches Beispiel für eine über Jahrzehnte gewachsene Organisation. Stabil, erfolgreich – und gleichzeitig mit Strukturen, die für eine digitale Welt zunehmend zu langsam wurden.
Die Antwort darauf war radikal und gleichzeitig pragmatisch:
- Historisch gewachsene Strukturen wurden bewusst aufgebrochen
- Agile Arbeitsweisen wurden eingeführt
- Neue Räume für Austausch und Lernen geschaffen
- Transformation organisatorisch verankert (z. B. „Fit für die Zukunft“) [neuenarrative.de]
Ein besonders wichtiges Element dabei:
Communities of Practice, in denen Mitarbeitende Wissen teilen und gemeinsam lernen. [neuenarrative.de]
Was wir daraus lernen können
Viele Organisationen versuchen, Verhalten zu verändern, ohne Strukturen anzupassen.
DATEV zeigt das Gegenteil:
Wenn du anderes Verhalten willst, musst du andere Strukturen schaffen.
2. Zusammenarbeit neu denken: Von Silos zu Netzwerken
Die strukturellen Veränderungen waren nur die Grundlage. Entscheidend war die Art, wie Zusammenarbeit neu organisiert wurde.
Zentrale Elemente:
- Mehr Vernetzung innerhalb der Organisation
- Stärkere Zusammenarbeit über Bereichsgrenzen hinweg
- Selbstorganisierte Einheiten wie das Cross Solution Center [neuenarrative.de]
Damit verschiebt sich das Organisationsmodell: 👉 Weg von funktionalen Silos
👉 Hin zu vernetzten, lernenden Systemen
Was sich parallel verändert
Auch die Rolle der Mitarbeitenden wandelt sich:
- Vom Ausführenden → zum Mitgestalter
- Vom Spezialisten → zum lernenden Generalisten im Netzwerk
- Von „mein Bereich“ → zu „unsere gemeinsame Aufgabe“
Das ist kein kleiner Schritt. Das ist ein grundlegender Wechsel des organisationalen Mindsets.
3. Führung neu denken: Vom Entscheider zum Enabler
Mit neuen Strukturen und neuer Zusammenarbeit verändert sich zwangsläufig auch die Führung.
Bei DATEV zeigt sich das sehr klar:
- Führung verteilt sich stärker
- Entscheidungen werden näher am Problem getroffen
- Mitarbeitende gestalten Prozesse aktiv mit („DATEV lernt“) [neuenarrative.de]
Die Rolle von Führung wird dadurch nicht überflüssig – sondern anspruchsvoller:
👉 Führung bedeutet nicht mehr, Antworten zu geben
👉 Sondern Räume zu schaffen, in denen gute Antworten entstehen
Was wir daraus lernen können
Viele Transformationen scheitern nicht an Methoden, sondern an alten Führungslogiken.
DATEV zeigt:
Neue Organisation braucht neue Führung – und die entsteht nicht durch Trainings, sondern durch veränderte Rahmenbedingungen.
4. Der entscheidende Punkt: Lernen als Kernkompetenz
Der vielleicht wichtigste Aspekt der gesamten Transformation ist der Fokus auf Lernen.
Nicht als Schulungsprogramm.
Nicht als HR-Initiative.
Sondern als zentrales Organisationsprinzip.
DATEV baut gezielt auf:
- kontinuierliche Lernfähigkeit
- Wissensaustausch
- Eigenverantwortung
- Lernen im Arbeitskontext [neuenarrative.de]
Was sich dadurch verändert
- Wissen wird nicht mehr zentral vermittelt
- Sondern entsteht dezentral im Netzwerk
- Lernen passiert nicht nur vor der Arbeit
- Sondern in der Arbeit
Was wir daraus lernen können
Die klassische Frage im Change lautet oft:
👉 „Welche Schulungen brauchen wir?“
Die bessere Frage ist:
👉 „Wo und wie lernen unsere Mitarbeitenden tatsächlich?“
Fünf Jahre später berichtet der Artikel „Auf dem Weg in die Cloud:Die Transformation des CTO-Bereichs von DATEV zur kompetenz-basierten Organisation“ über Weiterentwicklungen in der Organisation. Auch hier habe ich MS Copilot gebeten die Kata anzuwenden.
Neue Entwicklung: Von der lernenden Organisation zur kompetenzbasierten Organisation
Ein besonders spannender aktueller Schritt zeigt, wie konsequent DATEV den eingeschlagenen Weg weitergeht:
Gemeinsam mit Capgemini Invent wurde der Technologiebereich neu organisiert – von einer produktzentrierten hin zu einer kompetenzbasierten Organisation.
Das ist mehr als ein Organisationsprojekt. Es ist ein Perspektivwechsel.
Nicht mehr: 👉 „Wer arbeitet an welchem Produkt?“
Sondern: 👉 „Welche Kompetenzen haben wir – und wo setzen wir sie am wirksamsten ein?“
Konkret bedeutet das:
- Mitarbeitende werden stärker entlang ihrer Fähigkeiten organisiert
- Skills können flexibler dort eingesetzt werden, wo sie gebraucht werden
- Neue Prozesse wie kompetenzbasiertes Staffing entstehen
- Organisation wird iterativ entwickelt und angepasst (MVO-Ansatz)
Das Ergebnis:
- Mehr Flexibilität
- Bessere Nutzung vorhandener Kompetenzen
- Höhere Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen
Warum das mehr ist als ein Detail
Wenn man den bisherigen Weg betrachtet, ist das ein logischer nächster Schritt:
- Lernende Organisation → Fokus auf Lernen
- Vernetzte Organisation → Fokus auf Zusammenarbeit
- Kompetenzbasierte Organisation → Fokus auf Fähigkeiten als Steuerungslogik
👉 Der entscheidende Unterschied:
Organisation wird nicht mehr um Strukturen gebaut – sondern um Kompetenzen.
Was wir daraus lernen können
Diese Entwicklung zeigt sehr klar:
- Transformation endet nicht bei Agilität
- Der nächste Schritt ist eine Organisation, die sich aktiv um Skills herum organisiert
Das verändert alles:
- HR wird strategischer (Skills statt Stellen)
- Führung wird zur Orchestrierung von Fähigkeiten
- Organisation wird beweglicher und anpassungsfähiger
Fazit: Drei zentrale Learnings für Change & Transition
Wenn ich den Fall DATEV zusammenfasse, bleiben für mich drei zentrale Punkte:
1. Struktur schlägt Appell
Verhalten ändert sich durch neue Rahmenbedingungen – nicht durch Ansagen.
2. Führung wird zum Enabler
Der Fokus verschiebt sich von Kontrolle zu Ermöglichung.
3. Lernen wird zum Betriebssystem
Organisationen müssen lernen, sich kontinuierlich selbst weiterzuentwickeln.